تجارت شما در حال توسعه است ، شما هر روز تعداد بیشتری کارمند استخدام می کنید. همین یک سال پیش ، شما به تنهایی با یک شریک زندگی و یک منشی کنار آمدید و اکنون دفتر کاملاً کوچکی دارید. کار باید با وقار پرداخت شود ، اما درعین حال پرداخت کارمزد بیش از آنچه شایسته کارگر است - صرفاً برای این که کارگر را ترک نکند ، فایده ای ندارد. بیایید در نظر بگیریم که چگونه حقوق کارمندان شرکت را محاسبه کنیم و در عین حال سود کافی برای توسعه کسب و کار و برای خودتان بگذاریم.
دستورالعمل ها
مرحله 1
اعتقاد بر این است که پول اصلی ترین نیروی محرک در روسیه است. کیفیت کار یک کارمند به میزان دریافتی وی بستگی دارد. با ما ، یک شخص در همان موقعیت بسته به شرکت می تواند غرامت کاملا متفاوت دریافت کند. به عنوان مثال ، یک وکیل با 5 سال سابقه کار در یک شرکت کوچک می تواند در منطقه 40000 روبل و در یک شرکت بزرگ هولدینگ یا مشاوره با شهرت جهانی - در منطقه 300000 روبل درآمد کسب کند. البته ، میزان غرامت پولی مهم است ، اما مهم نیست.
گام 2
هنگام محاسبه حقوق ، معمولاً س followingالات زیر بوجود می آید:
- آیا ارزش پرداخت حقوق فقط از طریق پول یا خدمات اضافی ("بسته اجتماعی") است. آیا اصلاً به یک بسته اجتماعی احتیاج دارید؟ و اگر چنین است ، کدام یک و برای چه کسی؟
- آیا حقوق باید از قطعات ثابت و متغیر تشکیل شود؟ چگونه باید ارتباط برقرار کنند 7
- آیا من نیاز به پرداخت پاداش ، پاداش دارم؟
مرحله 3
بسته اجتماعی یک جنبه ضعیف دارد: همه به پول نیاز دارند ، اما خدمات موجود در بسته اجتماعی فقط توسط برخی از کارمندان مورد نیاز است. اگر دفتر شما در خارج از شهر واقع شده باشد ، دبیران از استفاده از حمل و نقل شرکتی خوشحال می شوند و مدیر بخش فروش به دلیل اینکه ماشین شخصی خود را دارد ، به آن نیازی ندارد. با وجود مد برای داشتن یک سبک زندگی سالم ، تناسب اندام شرکتی برای همه جالب نیست. بنابراین منطقی است که در بسته های اجتماعی فقط آن دسته از خدمات را ارائه دهید که واقعاً لازم و راحت باشد ، هم برای شما و هم برای کارمندان شما. گاهی اوقات برای صاحب مشاغل ارزان است که حقوق کارمندان را کمی از شرکت در برنامه VHI افزایش دهد.
مرحله 4
در مورد ساختار حقوق و دستمزد ، همه اینها به نوع کار بستگی دارد. اگر نتیجه عملی مستقیماً به کارمند (مثلاً مدیران فروش) بستگی دارد ، وارد کردن متغیر حقوق به سادگی ضروری است. در این صورت یک مدیر فروش موفق انگیزه فروش هرچه بیشتر کالاها و خدمات شما را خواهد گرفت و شما می توانید هزینه کمتری به کارمندان بی دقت پرداخت کنید. قسمت متغیر می تواند تا نیمی از حقوق و دستمزد باشد ، زیرا انتصاب خیلی کوچک (ایجاد انگیزه نمی کند) و همچنین خیلی بزرگ منطقی نیست (یافتن کارمندی که مایل به کار باشد برای علاقه تقریبا "لخت" دشوار است) منطقی نیست که دبیران یک قسمت متغیر از حقوق را تعیین کنند ، زیرا آنها مسئول روند کار دفتر هستند و اصولاً نتیجه مستقیم فعالیت آنها (کسب سود برای نوع خاصی از کار) وجود ندارد.
مرحله 5
اگر این شرکت علاقه مند است که کارمندان موفق تا آنجا که ممکن است در شغل خود بمانند ، ارزش تهیه مکانیسم های مناسب در برنامه جبران خسارت - پاداش و پاداش را دارد. آنها شاخص خوبی برای ارزش گذاری کارفرما برای کارمند خواهند بود. این همان چیزی است که به خوبی می تواند یک کارمند موفق را به شرکت شما "گره" بزند. جوایز تقریباً همین نقش را دارند. اندازه آنها به قابلیت های شرکت و البته به کارمندان بستگی دارد. دادن پاداش و پاداش به همه منطقی نیست ، به عنوان مثال برای یک پروژه با موفقیت کامل ، همیشه بهتر است چیزی را تحریک کنید. پاداش و پاداش برابر برای همه ، فقط "برای کار در شرکت" ، قدرت انگیزشی زیادی ندارد.
مرحله 6
اینکه چقدر به طور خاص به هر کارمند پرداخت کنید ، البته در درجه اول به توانایی های تجارت شما بستگی دارد.همچنین وابستگی به بازار کار نیز وجود دارد - در حالی که وزیر امور خارجه به طور متوسط از 20،000 تا 40،000 روبل دریافت می کند ، منطقی نیست که به او مثلاً 60،000 روبل بپردازید ، حتی اگر شرکت شما از پس هزینه های آن برآید. درک این نکته مهم است که حقوق و دستمزد نه تنها به موقعیت و دامنه وظایف بلکه به نحوه کنار آمدن یک کارمند خاص با کار بستگی دارد. پرداخت حقوق و دستمزد یکسان به دو مدیر فروش ، علی رغم اینکه یکی از آنها موفق تر است ، صاحب مشاغل به یک باره دو اشتباه مرتکب می شود: انگیزه مدیر موفق تری را ایجاد نمی کند و هزینه های زیادی را برای کار مدیر کمتر پرداخت می کند. نتیجه آن افت فروش است.
